硁硁之徒

看胡舒立和马云关于支付宝私有化的对话，有10点感触：

（1）胡舒立敢于批评央行——也许根本就是打马云屁股，痛央行的腚；

（2）央行、胡舒立们、马云对金融安全的理解很不一致，而且缺乏沟通；

（3）“股东董事决策的复杂性是未来企业治理的难题”，who care？

（4）在现代社会，旁观者往往不清，当局者未必迷；

（5）企业家宣扬的所有道德和原则，可信度很低；

（6）胡舒立擅长小中见大，但是对个案缺乏深度的了解，但是她知错能改；

（7）正确的公共政策制定应该是参与式制定的，包括知识分子、直接利益相关者；

（8）批评有时候是获取信息的一个有益技巧；

（9）好记者不一定得出正确的结论；

（10）言论自由使得社会更加文明而不是相反。

如果公司或者部门出现集体性或者群组性消极情绪，譬如挫折感、焦虑感、安全感匮乏、缺乏行动意愿或者行动迟缓、悲观等等，其业绩和竞争力的下滑可能令企业领导者寝食难安。

　　企业的领导者应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”？不幸的是，人力资源的经理们可能“比窦娥还冤”。实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”。只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”。

　　正式组织的“罪与罚”

　　早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯。阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。

　　阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1.当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。

　　然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令－服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的；②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾；③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。

　　客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊玻然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中

人们对国企改革所耗费的关切与智慧超出一般人的想象。中国最杰出的经济学家和管理学家都为此殚精竭虑。当然，他们各自有主张。各种主张间的质疑甚至攻讦而不是对话构成了关于国企改革的大争论。

然而，毋庸置疑的是，国企，尤其是央企，在财务数据方面，取得了让人感情复杂的成绩。据公开的数据，国务院国资委管理的央企数量从198家减少到现在的123家，但资产总额从2002年的7.13万亿元增加到2009年的21万亿元，年均增长16.74%；营业收入从3.36万亿元增加到12.63万亿元；实现利润从2405亿元增加到8151亿元；上缴税金从2915亿元增加到11475亿元，累计向国家上缴税金5.4万亿元。在美国《财富》杂志2010年公布的世界500强企业中，上榜的中央企业共有30家。

问题是，这些数据又能说明什么呢？

不同人群对国有企业怀有不同的情绪。在老一代国企人眼中，它们为中国经济的奇迹奠定了坚实的基础；在后生和普通民众眼中，国企，尤其是央企，在这十年里意味着就业“金饭碗”和近乎完美的福利体系，是高昂的电话费，是高企的油价，是价值千万的吊灯……

尽管越来越多的国企似乎在财务上获得了成功，跻身到绝大多数是各国民营企业的500强阵营，但是仍然无法阻止太多的非议，直指国企利润的实质以及它们获取利润的方式—垄断利润及垄断。在一些外邦看来，国企秉持的不是市场的意志，而是国家的战略意图，所以傅成玉治下的中海油出海并购优尼科会功败垂成。

在经济学家那里，对国有企业的产权性质进行过至今未休、将来仍将继续的争论。这种产权安排是否有效率，所有者是否缺位，拥有政治阶梯标签的红色企业家们能否殚精竭虑地对那个缺位的所有人负责？

特劳特的《22条商规》为不少营销人士所赞赏，但是其22条商规的陈述比较缺乏关联性，散乱。这使得在应用中有教条化22条商规的倾向。其实，只要围绕营销的一些基本问题，22条商规是可以解读得非常通俗易懂的，其道理也很简单，近乎常识。

另外，特劳特的另一本书《定位》及其中国弟子邓德隆先生的《2小时品牌素养》所阐述的“定位”思想，具有一定的参考价值，且与22条商规一脉相承。

定位“公式”：One brand，One word

在特劳特和邓德隆先生的陈述中，隐藏着这样一个法则：即one brand，one word。

特别一提的是，这个word不是简单的“独特销售主张”（USP），而是要在消费者认知（心智）中存在并且认可的“独特销售主张”，这个主张可以是功能诉求，也可以情感诉求，也可以自我实现诉求，不必拘泥。

这个思想的基本前提是丰裕经济，也就是供过于求。由此滋生的广告丛生，信息爆炸，使得人们只能通过“简化信息”，或者（趣味）相投的信息。

事实上，这不过是强调了一个骨灰级的问题：市场是什么？相信已经没有人把渠道（比如国美）等同于市场。所谓市场是什么呢？市场就是消费者的认知和心智资源，更进一步，就是消费者如何在浩渺的信息之海里知道你，发现你，认可你，购买你，重复购买你，口碑你。

这个“定位公式”实际上是《22条商规》的“聚焦法则”。可以说，它是22条商规的灵魂和统领，或者“聚焦+观念+认知+长效=定位”。那么，如何实现之呢？

1、领先。你率先进入一个类别。这个“领先”不等于说在时间

企业界正无所不用其极地做奥运营销，无论是正大光明的TOP、赞助商、独家供应商和供应商，还是无孔不入的隐形奥运营销的“隐君子”。

有人相信，在中国真正懂得奥运营销的人，绝不会超过一万人。如果这个数字具参考意义，那么趋之若鹜的奥运营销的效果值得忧虑。

一种典型的愿望和由此引致的做法是，奥运是中国企业在世界观众面前表演的舞台，中国品牌曝光度“井喷”是20000多名记者不可避免的使命之一。这样强势的新闻大战必定会扭转由少数西方媒体“塑造”的中国形象。毋庸置疑，中国企业和中国产品的形象，是中国形象的重要组成。“中国是世界工厂，印度是世界办公室。”这为“中国创造”的先行者们所耿耿于怀。企业界们希冀借此更新中国产品“低端、劳动密集型、血汗工厂”等诸多标签。

这种愿望很可能是一厢情愿，尽管它有1964年东京奥运和1988年的韩国奥运后两国的世界级品牌的涌现为支撑。因为该愿望的基础是，全世界的消费者因为被误导而具有成见。如果这个基础是不可靠的呢？企业界真的已经到了厚积薄发的关口了吗？企业界实施“曝光度先行”的策略成功的概率有多大呢？

显见，依照这个逻辑，排除我国企业界在与国外媒体沟通能力存在关键性障碍的可能性，我们很可能会获得陡然增加的“无形资产”。但是，无形资产的巨大增量会自动兑现为寻求国际化的中国企业的可持续发展吗？这无形资产是股东权益还是债务？如果是债务，其杠杆效应能如愿实现吗？把奥运视为“CCTV标王”争夺战的加强版，或许也不必微词。太容易联想到“秦池”，“爱多”，它们依然出现在一再修订的畅销书《大败局》中。奥运营销活动会出现这样类似的“赌徒”吗？一批以民族企业自诩的企业家是否真正了解自己的软肋所在，乐观是否泡沫化？我们不要忘记，那些跨国的竞争对手同样面临着机遇，“三星在北京奥运中的策略”这样的标题同样会获得足够多眼球，它甚至会

在底波拉?安科纳（Deborah Ancona）、托马斯?马隆（Thomas W. Malone）、万达?奥尔利科斯基（Wanda J. Orlikowski）、彼得?圣吉（Peter M. Senge）的眼里，领导者和追随者（管理者和属下）都长期存在着一个不切实际的愿望：全能型领导。

当然，从直觉上，你很容易发现这个看法不过是一个陈述方法。在《做一个非全能型领导》的文章里，四位认为领导角色主要有四个方面：

环境感知能力：领导者不能等雨来了再去搭帐篷。

关系建构能力：在组织内外部进行关系构建时，领导者主要通过“探询”（倾听）、“表达己见”和“建立联系”三种方式来实现。

愿景展望能力：

国学复兴的倡导者往往给自己的一锅鸦片就是：国魂融于国学。神圣化国学者摆出自己是“天父附体”的杨秀清姿态，教导芸芸华夏子弟：“国学在，则国在，国学亡，则国亡。”排除矫枉过正的可能，实在让人心生疑虑，这些倡导者是否精神正常：“国学如盆，水形易散，有盆盛之，人心易散，国学凝之。于是，千年来的国人，身易碎，而魂不灭，形易散，而神仍在，此之大功劳者，舍国学其谁？！”或者：“国人如水，水无形而质不变。任山川之起伏，地势之高低，时而为滚滚江河，时而作涓涓溪流。藏百米地下，则为甘泉；积千里旷野，则成湖泊。有利器可断金刚，而无利器可断流水。”

企业“图腾”的本义乃是凝聚某些优质精神，为企业员工准备精神鞭子或者牛鼻绳。这种风险在何时兑现，可能完全不在企业领袖和员工们的掌控之内。从某种意义上说，图腾的选择与冒险无异。

首先，当然也是最显而易见的是，一旦你千思万虑后笃定具有某些特质的物作为企业个性的象征之物，你的竞争对手就很可能从食物链或者控制链的上游寻找一个相应之物与你进行彻底而全面的竞争。看似无关紧要，但是一旦“厮杀”得如火如荼的时候，我方处于势微境地，这种生克关联就会被发酵。发酵之后，这种对图腾本来的正面期待就会“倒行逆驶”，以更为快捷的运动“发飚”，企业的员工就会在反方向形成关于企业的态势、地位的重新想象、认知。笔者以为，现在很难评估那个被联想辞掉的员工发表的“千万不要把企业当家”对联想的影响。

其次，由于企业的图腾具有一定的粘性(sticky)，即图腾一旦选定并深入人心，将很难轻易地被清除。如果其凝聚和附着的优点对员工形成有效的约束和激励，形成期待的组织行为特征，那善莫大焉。但对缺乏商业积淀的中国企业而言，变革、调整甚至“革命”的周期都比较短，因为转型社会导致商业生态的变化过于迅速。一种图腾物往往是优缺点并生，对某些特点的过于强调很可能导致与商业环境变迁的不协调。

从某种意义上说，企业的个性是企业家对企业所处的商业生态认知后做出的一种选择。且不说这种认知存在显而易见的风险——认知错误，不同企业家对同一个环境的认知也可能迥然不同。当一家企业出现企业家的更替时，前辈所选定的企业图腾很有可能与后来者相冲突，成为后来者变革的绊脚石而非助推器。而商业生态中各种力量的重构所产生的对企业的建设性压力会受到削弱，企业的适应力也“在劫难逃”，这样的企业很可能在滞后的变革中落伍。

此外，由于企业的图腾对外部人缺乏应有的驱动和约束，企业图腾的缺点完全可能被外部放大，甚至被员工曲解。

卓越的企业创始人对后来者而言是天使还是魔鬼？也许只要比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）还有一口气在，他们的接班人就得随时准备仰其鼻息。胸襟开阔的人在固执的时候比小人物的坚持更加执著。惠普的故事隐含着这个逻辑。

车库年代，弹指一挥间

休利特和帕卡德有一个共同点：都不打算继承父业。休利特的父亲是个医学教授，在休利特12岁时去世。对于休利特而言，真是塞翁失马，焉知非福，“如果父亲没有病故，我很可能会被迫成为医生”。帕卡德因为父亲开明，所以运气要好一些，虽然父亲也希望自己的高个子儿子做个律师，或者成为运动员（因为帕卡德一直在体育方面表现优异，创造过全州田径赛中一人独得铁饼、跳高、跳远、高低栏冠军的纪录），但是他毕竟是个律师，愿意让帕卡德自己决定自己的未来。 1924年从麻省理工学院（MIT）毕业的弗瑞德·特曼（Fred Terman）正在斯坦福大学网罗“那些对真空管、半导体和计算机像追女孩子一样有兴趣”的年轻人，此时，硅谷的名字还是它的原名—圣克拉拉谷。

帕卡德和休利特在大学毕业之前就准备了一份创业计划书，但是无果而终，因为罗斯福没有迅速把美国带出大萧条。他们在毕业前一起去了趟科罗拉多野营和钓鱼，用了两周的时间，他们就成了一辈子都亲密无间的朋友。毕业后，对锁的原理、16世纪墨西哥的历史感兴趣的休利特到MIT攻读研究生。事实上，好奇心跟了休利特一辈子，他在位高权重的时候“还像25岁的年轻人一样请教问题”，并在晚上悄悄到实验室做实验，他的最后一项专利，也是他的第13项发明是在1971年取得的。而帕卡德则在GE做了一名电气工程师。

隐忍之功、舍得之道、虚实之技或为职场智慧的根基—至少在张居正所处的那个时代如是。时大内总管冯保性贪婪，且飞扬跋扈，但是张居正能与之不交恶甚至合作相宜，前首辅高拱的命运乃前车之鉴。但也正如此，也为他生死两重天埋下了祸根。

张居正最终能“万人之上，一人之下”，一是其才旺；二是有贵人拔擢；三是张居正隐忍之功深厚，韬晦之术纯熟：他圆滑狡智，心中“达则兼济天下”的红旗不倒，行走却可以做到彩旗飘飘；四是他运气也不错：或是天怜其才智，他总能在站队的时候押对宝，在难以抉择的时候竟然可以置身事外。